上海有很多Costco老客户,开门红能否日日红?

  原标题:上海有很多Costco老客户,开门红能否日日红?

  近日Costco(开市客)中国大陆首店在上海开业,成为热议话题。中国市场旺盛的消费需求和能力毋庸置疑,宜家、优衣库、肯德基、麦当劳等外资企业成功的例子不胜枚举,赚得盆满钵满,这样的市场谁肯放弃?

  另一方面,实体商业在电商的强力竞争下日子不大好过。Costco来了,实现了开门红,能否百日红、日日红,后面有挑战。

  

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  上海市民喜欢尝鲜,开业第一天人流爆棚,很快恢复常态的例子一抓一大把。过消费者这一关,必须洞察本地市场情况,适合这块土壤方能长久经营。

  Costco首日人再多,多得过1995年12月20日的第一八佰伴吗?商厦开业当天,107万人次光临的数据,写进吉尼斯世界纪录。那一天我去写开业的新闻,第一八佰伴的自动扶梯和电梯数量算得上多了,从早到晚挤满了人,记忆犹新。

  麦德龙刚刚在上海开业时面向单位用户,在一家外资公司工作的同学,和同事坐着公司的面包车去采购。东西都是大包装的,折合单价便宜了一大截,赫赫战果塞满了一车,大家最后下车是从车里爬出来的。

  一样采用会员制,山姆会员店刚开时也挺红火的。我家办过一张卡,结果呢,一年内总共去过3次。它和Costco有不少相似之处:量贩、会员制年费200多元、追求一定的品质。但是本人体验为什么不怎么爱去?个人觉得有3个原因,跟付费买会员没多大关系。

  

  第一八佰伴

  开业当天曾创下107万人次光临的记录

  首要的一条:去一次太费时间!第一次去,仅仅走马观花浏览自己需要的商品,纯自助了解没有咨询促销员,从进场到出场,花了2小时。东西重,一个人负责挑选得两个人一起上车下车运回家,乘以2就是4小时。加班狗伤不起啊。时间最宝贵,挥霍整段的时间无异于犯罪,为了便宜十几块几十块,搭上4小时,这笔账根本就不划算。最后一次,晚上让家属去买一箱每桶5升装的矿泉水,卖场行进一圈加上挑选,来回竟花了一个多小时。从此“拜拜”。

  我现在的生活必需品采购模式是,两周左右去一次家乐福等大卖场,按手机上事先记下的采购清单到常去的货架扫货,加上卖场隔壁解决晚饭,不超过1.5小时。平时缺什么,去菜场顺便弯到隔壁的迪亚天天,5分钟内搞定。迪亚天天也用会员卡,不过不用付费。

  第二条原因,生鲜食品量太大,不怎么适合三口之家的生活习性。大包的牛肉、海鲜可以放冰箱,面包、绿叶菜你也按外国人的食量每种都整那么大一包,跟消费习惯不匹配。即便算下来单价低一点,不能按时吃掉就是浪费,还不如去菜场和商店买新鲜的,品种更丰富。在中国南方,水果蔬菜都可以两三个一买的。

  第三条原因,周边快餐食肆不够丰富,对前往的动力造成极大打击。大采购一趟,自然希望顺便解决一顿饭,比自己做的好吃点、花样多就行。周边饭馆的数量,基本决定了愿意去的次数。要不怎么现在的百货商厦里,饭店越开越多了呢。

  如果每次去之前,要说服自己克服这3个心理障碍,还费这个力干嘛?换地方。

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  话说回来,Costco的开业在上海引发热潮,自有它的道理。质优价廉永远是王道。

  Costco的毛利率只有11%左右,普通超市的毛利率则为15%至25%。据说在Costco,商品毛利率一旦高过14%必须汇报CEO,再经董事会批准;如果商品在别的地方定价比在Costco还低,就会下架。

  

  小米CEO雷军极度推崇Costco模式。他说,Costco这么多年所向披靡的最重要原因是:商品做到极好、价格做到极低、服务做到超预期。

  中国的中产阶层不断壮大。Costco对中产阶层吸引力巨大,因为“只有中产才普遍有囤非生存类货品的倾向性,以及对日用品的品牌需求很明确”。营销专家分析说,单从数字上看,Costco每年利润主要来自于会员费。只有中产数量稳定的区域,才能养活会员制这个模式。以牙膏为例,沃尔玛、家乐福的牙膏有几十个牌子,价格跨度大,但Costco集中在中产常用的五六种牙膏,采用量贩装。虽然毛利率比别家低,抓住中产囤货心理,通过跑量一样赚钱。

  国君零售团队的分析认为,Costco的护城河在于“低价精选”,凭借会员费盈利,实现良性循环。

  报告显示,Costco作为美国第二大超市,截至2018年共有762家门店。2018年Costco会员总数达9430万人,在美国和加拿大地区的会员费为60美元/年,会员续约率高达88%。Costco商业模式不同于传统超市企业,精选商品以11%的极低毛利率销售,主要靠会员费盈利(综合毛利率13%)。会员费收入贡献了公司主要的利润,占营业利润的比例已高达七成。单店销售达到1.7亿美元/年,坪效超过了1.2万美元/平方米/年,库存变现天数仅35天,各项指标都高于行业平均水平。通过选址、精选商品、大包装销售、完整物流体系等多项举措降低运营成本,费用率维持在10%左右的水平,不足行业平均水平的一半。它在中国的目标用户是具有一定消费能力的中高消费群体。

  由此可见,Costco为什么在海外可以做得如此红红火火。在上海,它能“一招鲜,吃遍天”吗?论勤俭持家,老外和我们不在一个数量级上。

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  上海有很多Costco的老客户。

  朋友小宋从北美留学回来。看到Costco首日开业新闻,她打开了记忆的闸门:“Costco是养活留学狗的天堂。四升装牛奶最便宜的一刀多,九毛七美元的香蕉可以吃一个星期,买一次卷筒纸用一年还有多。买高一级的会员卡一年还能返利2%,卡费回本,等于白薅一年羊毛。”

  在加拿大,当地的小伙伴曾带我去过Costco。印象最深的,祖母绿等珠宝首饰和名表,居然同在大卖场里卖,说好的高贵大气上档次呢?不用担心买到假货,在规定时间内可以退货,无二话。

  

  产品品类丰富多样

  然而,中国市场的状况和北美有很大不同,已崛起的电商咄咄逼人。现在去大卖场的频率降低了。分类电商在资本的支持下,大口吞噬超市大卖场的细分市场,使其陷入尴尬境地:生活日用品,1号店和天猫超市送货上门,东西存购物车,发现打折了就下单;生鲜食品,叮咚买菜、盒马、易果等APP手机上一大把,传统的小菜场地位依然稳固;原来卖场里家用电器的地盘,基本全军覆没。以前常去的世纪联华大卖场,周年庆七五折时才去抢购。麦德龙,两年没去了。

  以家乐福为例,顾客明显比以前少。儿童节那天晚上去,一下子发现不对劲,排队付钱的人怎么这么多,一定有情况!原来是在办“银联62节”消费促销,满减幅度惊喜,都赶来薅羊毛了。活动结束,一切照旧。现在有了自助支付,收银通道大幅减量。还好凤姐离开得早,捱到现在可能被机器收银替代了。

  成本控制是否得力,极大影响连锁大卖场的竞争力。苏宁易购最近收购家乐福中国80%股份,家乐福的一位中方员工曾私下抱怨说“法方派来的中层,在中国享受的待遇实在太好了……”营销费用高,但是经营效率未必高。

  上海拥有全中国最精明的消费者群体,极度看重性价比,这正是Costco擅长的。同样的商品卖贵了,没有回头客。赢得了上海消费者点头,何愁开枝散叶。

  另外,外资零售企业要在中国长久发展,须过“水土不服”这一关。中日合资的第一八佰伴开业后连亏6年,初期日方控制经营,坚守高档定位。中方接手后整体调整,才逐步走上盈利的道路。高岛屋百货遇到的困境,其中一部分原因也是经营不对路。

  对于Costco也一样。能不能继续控制好成本,包括每年提高的人工成本,维护好口碑?选取的商品种类是否符合本地需求?为人称道的宽松退货政策会不会被滥用?地处郊区,会员来的频次能否支撑今后的销售额?第二年会员续费比例高不高?很多问题需要时间来回答。本地已有的大卖场遭遇的种种难关,看Costco能否走出一条新路。

  从开门红到日日红,路长着呢。